Web sách hay

Sự Quyến Rũ Của Thương Hiệu

“Sản phẩm là cái mà doanh nghiệp tạo ra trong sản xuất, còn cái mà khách hàng chọn mua lại là thương hiệu. Sản phẩm có thể bị các đối thủ cạnh tranh bắt chước còn thương hiệu là tài sản riêng của doanh nghiệp. Sản phẩm nhanh chóng bị lạc hậu. Còn thương hiệu (nếu thành công) thì có thể còn mãi với thời gian.”

Bạn sẽ rất ngạc nhiên khi biết giá trị nhãn hiệu Coca Cola chiếm hơn 60% giá trị thị trường của công ty, giá trị tài sản sổ sách của các công ty nêu trên chỉ chiếm 10% giá trị thị trường, điều này có nghĩa rằng giá trị tài sản vô hình của công ty chiếm đến 90% và trong đó giá trị thương hiệu chiếm phần lớn. Những số liệu trên đã khẳng định rằng những thương hiệu mạnh đã mang lại giá trị không lồ cho những nhà đầu tư.

Tại sao chúng ta phải tập trung xây dựng thương hiệu khi bắt đầu kinh doanh?

Xây dựng thương hiệu là vấn đề được đặt lên hàng đầu khi bắt đầu kinh doanh, bởi đó không chỉ đơn thuần là một cái tên mà còn chứa đựng ý nghĩa, thông điệp mà doanh nghiệp hướng đến khách hàng. Doanh nghiệp sở hữu thương hiệu mạnh sẽ đạt được mục tiêu kinh doanh một cách nhanh hơn và hiệu quả hơn rất nhiều.

Thương hiệu tạo dựng hình ảnh doanh nghiệp và sản phẩm trong tâm trí khách hàng. Khách hàng sẽ lựa chọn hàng hóa bằng sự cảm nhận của mình. Khi một thương hiệu lần đầu tiên xuất hiện trên thị trường, nó hoàn toàn chưa có một hình ảnh nào trong tâm trí người tiêu dùng.

Những thuộc tính của hàng hóa như kết cấu, hình dáng kích thước, màu sắc hoặc các dịch vụ sau bán hàng sẽ là tiền đề để người tiêu dùng lựa chọn chúng.

Qua thời gian, bằng kinh nghiệm trong sử dụng và những thông điệp mà thương hiệu truyền tải đến người tiêu dùng, vị trí hình ảnh của hàng hóa được định vị dẫn trong tâm trí Khách hàng.

Thông qua định vị doanh nghiệp trên thị trường, trong tập hợp khách hàng được hình thành, giá trị các nhân người tiêu dùng được khẳng định. Giá trị đó khách hàng có được thông qua các hoạt động của Doanh nghiệp.

Trong bối cảnh hiện nay một mặt hàng được ưa thích sớm hay muộn cũng xuất hiện đối thủ cạnh tranh do vậy chỉ có văn hóa doanh nghiệp tạo nét riêng, sự đặc sắc của thương hiệu mới là công cụ cạnh tranh hữu hiệu cho các doanh nghiệp.

Thương hiệu như lời cam kết giữa doanh nghiệp và Khách hàng

Sự cảm nhận của người tiêu dùng đối với sản phẩm của doanh nghiệp thông qua rất nhiều yếu tố như thuộc tính hóa, cảm nhận thông qua dịch vụ đi kèm uy tín và hình ảnh của doanh nghiệp trong tâm trí Khách hàng.

Sứ mệnh doanh nghiệp, tầm nhìn chiến lược, tầm nhìn thương hiệu, các yếu tố cấu thành nên thương hiệu như logo, khẩu hiệu là những cam kết của doanh nghiệp muốn mang đến cho khách hàng những sản phẩm và dịch vụ tốt nhất.

Thương hiệu nhằm phân đoạn thị trường

Trong kinh doanh các công ty luôn đưa ra một tổ hợp các thuộc tính lý tưởng về các thế mạnh, lợi ích đích thực và đặc trưng nổi trội của hàng hóa, dịch vụ sao cho phù hợp với từng nhóm khách hàng cụ thể. Thương hiệu với chức năng nhận biết và phân biệt sẽ giúp doanh nghiệp phân đoạn thị trường.

Mọi doanh nghiệp không thể đảm bảo cam kết rằng sẽ đem đến cho khách hàng của mình hàng hóa dịch vụ, tốt nhất ở mọi nơi, với tất cả các đối tượng khách hàng. Chính vì vậy tầm nhìn thương hiệu, chiến lược thương hiệu giúp doanh nghiệp phân đoạn thị trường nhằm mục đích cung cấp những điều tốt nhất thỏa mãn nhu cầu của Khách hàng.

Thương hiệu tạo nên sự khác biệt trong quá trình phát triển của sản phẩm.

Miniso – Cuộc Cách Mạng Bán Lẻ Toàn Cầu

Nhu cầu của thị trường tạo nên một chiến lược gia. Rất lâu trước đây, ấn tượng của người khác về tôi vẫn là một “chiến lược gia”. Song, đó cũng chỉ là quá khứ.

Nay bàn đến chiến lược kinh doanh, tôi phải thừa nhận Diệp Quốc Phú là cao thủ trong cao thủ. Dựa vào tầm nhìn nhạy bén mà đúng lúc, anh ấy đã phát hiện ra cơ hội kinh doanh, vun vén tài lực, thông qua những thiết kế tỉ mỉ cùng lối suy nghĩ thiết thực biến ước mơ thành sự thật và gặt hái kết quả bội thu.

Tôi quan tâm đến MINISO từ năm 2013, nhưng đã chú ý đến Diệp Quốc Phú từ năm 2010, khi chuỗi cửa hàng tiện lợi Aiyaya House ra đời.

Khoảng thời gian từ năm 2010 đến năm 2016, tôi muốn gọi nó là “Hai thời đại của chiến lược gia Diệp Quốc Phú”.

Thời đại đầu tiên mang tên: Thời đại “Aiyaya” của Diệp Quốc Phú.

Vào thời đại đó, Diệp Quốc Phú hết lần này đến lần khác tạo ra những ví dụ vô cùng điển hình cho hai môn học “dự đoán” và “định vị” trong lĩnh vực chiến lược kinh doanh. Diệp Quốc Phú nắm chuẩn xác lỗ hổng của thị trường và bán hàng theo nhu cầu đúng thời điểm, triển khai phục vụ đồng bộ nhanh chóng kịp thời (Như câu chuyện “dạy người bắt cá” trong sách nói đến). Do đó, Diệp Quốc Phú hiển nhiên thu về thành công.

Trong giai đoạn đó, Diệp Quốc Phú thể khiện tài năng kinh doanh của bản thân, đưa kế hoạch ra thực tế, để một cửa hàng bán lẻ có thể phát huy đến trình độ cao nhất.

Thời đại thứ hai, chúng ta gọi nó là: Thời đại “MINISO” của Diệp Quốc Phú.

Vào thời đại đó, Diệp Quốc Phú nắm bắt chính xác năng lực cốt lõi của bản thân và doanh nghiệp của mình, rồi đưa năng lực cốt lõi này vào quy trình vận hành doanh nghiệp, chứ không đơn thuần chỉ trong mảng sản xuất sản phẩm. Về điểm này, người phụ trách chiến lược của hãng đồng hồ CITIZEN từng nói rất nhiều: “Tôi sản xuất đồng hồ, nhưng sự nghiệp của tôi là chế tạo máy móc tinh vi.”

Có thể nói, trong thời đại MINISO, Diệp Quốc Phú đã tạo ra câu chuyện kinh doanh kinh điển. Mọi cố gắng Diệp Quốc Phú bỏ ra chính là hình mẫu để ngành bán lẻ phá vỡ lớp băng. Đồng thời, thành công của anh cũng là một minh chứng vĩ mô về thời đại sinh tử của ngành bán lẻ. Tất cả chúng ta đều biết, hiện nay nỗi khổ thiếu hụt kinh tế không còn tồn tại nữa, sản phẩm tồn tại nhờ lợi ích nhỏ, nhờ thương hiệu, quốc tế hóa thị trường, tri thức thay thế vốn.

Như vậy, chuyển đổi mô hình trở thành một vấn đề khó của ngành bán lẻ trong thời đại này. Nhưng chuyển đổi mô hình không chỉ là thay lớp vỏ ngoài, cũng không đồng nghĩa với việc sao chép rập khuôn. Các doanh nghiệp đều lo lắng mình sẽ ngã xuống trước cửa ải khó khăn này, và việc ngã xuống đó hầu hết đều do cắt nhầm mạch máu, dùng nhầm phương pháp. Xã hội kinh doanh không cần chúng ta nhào nặn mọi thứ từ đầu, thứ cần được nhào nặn chính là vai trò của chúng ta khi mạo hiểm những vấn đề như kinh nghiệm, khoa học kỹ thuật và quản lý.

Trong cuộc chiến này, doanh nghiệp cần đấu tranh với chính bản thân mình, dùng cái mới thay cái cái cũ.